戸建賃貸 名古屋の本当の役割とは？

整理、売却した子会社も多い。
この分野は、それぞれの分野に特徴のある企業やカテゴリーキラーと呼ばれるナンバーワン専門店があるため、IOのような総合量販店は、いずれも似たような状況にある。 しかしSYには無印良品を展開する「良品計画」があり、ITY堂には、ファミリーレストランの「DN・ジャパン」がある。
これに比べると、IOは「TBUSA」を除いて手数は多く出しているが、大ヒットがない。

専門店や外食事業は創造性と起業家精神を必要としており、IOのような大きな既存の組織の中からは育ちにくいと言える。
しかし同業のSYが、無印良品の良品計画を育てた例を見ると、創造的な事業を育てる企業風土がIOには乏しいということを表わしているのかも知れない。 これまでに整理、売却した子会社を見ると、粗製乱造という気がしないでもない。
専門店子会社を設立する動きも速いが、見切りの決断も速い。 両方ともIOの特徴を表わしている。

この分野の子会社の数が多いのは、IOがショッピングセンター形式での出店を行なっていることと関係している。 IOの出店と共に事業が拡大することが挙げられる。

したがって業界トップ企業は今のところないが、中堅から上位にランクされる子会社が多い。 ただ一方で、業界トップ企業が持つような競争力がないという問題もある。
IOのショッピングセンターへの出店だけでなく、他流試合でも通用する競争力のある企業に成長する必要がある。 それには、家具・ホームファッション「NTR」のNTR社長、実用衣料品「SM」の藤原社長、カジュアルウエア「UQ」のY社長、100円ショップ「DS」のY社長のような個性溢れる起業家と一肩を並べられる起業家精神旺盛な人材が不可欠だ。

各分野で競争力のある専門店が成長している現在では、これまでの子会社中心の自前主義から脱却して、集客力のあるグループ外の専門店をショッピングセンターのテナントとして招かないと、ショッピングセンター全体の集客力が弱まる。 したがってこれらの子会社は、IOのショッピングセンターへの出店によって経営基盤を作った後は、IOへの依存度を薄めて外部への出店を拡大する必要がある。

いずれこれらの子会社の中から新たな株式公開会社が出てくる。 グループ内の超親孝行会社であるTBは、1988年アメリカの食品メーカー「GRミルズ」から400億円で買収した。
当時のIOにとっては、400億円の投資は、まさに清水の舞台から飛び降りるようなものだったが、結果は大成功。

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